José Barta. 9 de junio 2020
En estos últimos días, coincidentes con la desescalada del confinamiento, he visto como muchos empresarios han pasado del temor exacerbado al peligro sanitario de la pandemia – no exento de razones para aquellos que lo han sufrido en mayor medida, como los residentes en Madrid o Barcelona -, que llevaba a mirar como a un suicida enloquecido a todo aquel que se atrevía a salir a la calle, al “ya ha pasado todo” y tenemos que recuperar la absoluta normalidad.
Con miles de muertos por el camino, estamos siendo testigos-protagonistas de que el ser humano es capaz de superar casi todo, pero las crisis sanitarias imponen unos tiempos que escapan al voluntarismo de las personas, y el peligro no ha desaparecido, aun cuando se esté logrando gestionar más eficientemente. Quizás la mayor dificultad para un más rápido progreso en la lucha contra esta pandemia ha sido su origen chino, estado caracterizado por el ocultismo y la mentira. Hemos comenzado a tener datos fiables a partir del momento en que el coronavirus traspasó sus fronteras.
En cualquier caso esta situación ha provocado que la “incertidumbre” en la que se desenvolvía el mundo empresarial (principalmente fruto de la revolución tecnológica y de la cultura innovadora de cada vez mayor número de empresas) se convierta en “incertidumbre caótica”, ante la imposibilidad de predecir plazo y magnitud de futuros rebrotes de la enfermedad, así como sus secuelas sanitario-económicas.
Ya terminó el pasado año, como muchos de mis lectores recordarán, con un cambio de paradigma empresarial, liderado a nivel mundial por la asociación norteamericana Business Roundtable, que integra a las 180 compañías más grandes de EEUU, y entusiastamente apoyado por Larry Fink, Presidente Ejecutivo de BlackRock, la gestora más grande del mundo en gestión de activos. El nuevo paradigma equipara la generación de beneficios con la creación de riqueza para los clientes, empleados, proveedores y el entorno social de cada empresa, apostando por la generación de valor a largo plazo para los accionistas.
La nueva realidad empresarial exige Gobiernos Corporativos altamente eficientes, en el entorno propio de cada empresa. Consejos y consejeros no pueden seguir siendo, donde lo sean, meros supervisores contables. Covid-19 ha precipitado una transformación cultural y tecnológica que se venía anunciando desde hace años. A modo de ejemplo basta con observar como el trabajo on line se ha impuesto y exigirá cambios en los estilos de dirección y en la organización de los trabajos. Quien no sea consciente de todo esto, aunque no lo vea hoy, ha cercenado el futuro de su empresa.
La experiencia sufrida nos da pistas sobre capacidad de reacción competitiva de nuestras empresas. También nos muestra la autentica cultura que se vive en las mismas, así como la mayor o menor afinidad entre la cultura de cada empresas y la de los distintos miembros de sus órganos de gobierno.
Quien piense que ante la actual crisis solo cabía el “enrocarse” y aguantar, si no rectifica, ha sentenciado su futuro, a un corto horizonte temporal.
¿Cuál ha sido el comportamiento de los distintos miembros del Consejo durante los pasados días?, ¿proactivo, reactivo, pasivo?; ¿estaban bien definidos los distintos ámbitos de “competencia” de cada uno de ellos?, permitiéndoles iniciativas en beneficio de la empresa; con ERTE o sin ERTE ¿se ha potenciado el contacto con los trabajadores – aunque fuera on line -, mostrándoles prácticamente lo importantes que son para el proyecto empresarial común?, ¿con los clientes?, ¿con los proveedores?…¿con los accionistas?…¿con el entorno social en el que se desenvuelve la empresa?
¡Algunas así lo han hecho!, y en todos los ámbitos, desde el multinacional hasta el de bar de carretera, ¿piensa usted que no dejará huella en clientes, empleados…?
¿Cómo ha respondido el Consejo de Administración en su empresa?, ¿como ha respondido la alta dirección? ¿Se están perfilando posibles escenarios disruptivos, desde la perspectiva tecnológica y/o desde el diseño de nuevos productos o servicios, para adelantarse en el liderazgo del sector? ¿Cómo pueden afrontar los distintos escenarios de liquidez y/o de solvencia, en función de los distintos escenarios factibles?
Esto no ha terminado, aun se encuentran a tiempo de adoptar medidas, si no lo han hecho ya. Una idea clara, el leader empresarial solitario resulta inviable para garantizar la supervivencia de la empresa, de la misma manera que hoy es imposible la figura del sabio “renacentista”. La complejidad de la realidad que vivimos exige el desarrollo de equipos altamente eficientes, y los Órganos de Gobierno de las empresas no solo no escapan de esta realidad, deben liderarla. Covid-19 nos ha catapultado a la sociedad del conocimiento, fundamento de la innovación, y pobre del que se quede descolgado.