José Barta
16 de
septiembre 2019
La ausencia de innovación produce estancamiento en un entorno de incertidumbre y crisis institucionalizada, es como si en medio de los rápidos de un río decidiéramos no remar, por el esfuerzo que implica sin que se garantice el éxito, y porque “si la barca ha flotado hasta ese momento ¿por qué va a dejar de hacerlo?”
Partimos del
reconocimiento de que la innovación es necesaria para poder hacer frente a los
permanentes cambios que, en todo tipo de mercados, están suscitando los
progresos tecnológicos y científicos, que transforman sin solución de
continuidad la realidad desde y para la que trabaja cualquier empresa; pero la
innovación supera el elemento tecnológico, subordinándolo a su aportación de
valor al integrarse, junto a otros instrumentos, en el desarrollo de soluciones
altamente eficientes. Dichas soluciones son fruto de la capacidad de trabajo en
común de las personas que integran y se relacionan con la empresa.
No se puede perder de vista que las personas son el
fundamento de la innovación, por lo que la sintonía en valores y la gestión de
las emociones es determinante.
No se puede obligar a que las personas sean innovadoras, en la medida en que no se puede obligar a las personas a ser generosas, comunicativas, pacientes…son actitudes que surgen de los valores propios de cada persona, por ello a lo que se puede aspirar es a crear el marco de relaciones e incentivos, el ecosistema, en el que se produzcan los procesos innovadores.
En un artículo
anterior expresaba que “la innovación,
como resultado de un proceso, exige el desarrollo de una serie de actitudes y
hábitos colaborativos que se ven marcados por los valores que posean aquellas
personas que participan en dicho proceso. Y nos encontramos con que dichos
procesos se diseñan en función de una estrategia en la que se reflejan
necesariamente, si es coherente, los valores de la empresa. Rotundamente
podemos afirmar que no es posible motivar a la persona, para que incorpore su
conocimiento en la organización en la que se desarrolla, si previamente no se
le ha integrado en sus sistemas de valores.” (Reflexiones sobre Empresas
familiares 3 El Capital Humano. José Barta. www.josebarta.com)
El desarrollo
de valores convivenciales en la Empresa Familiar, como me gusta repetir, forma
parte de la genética de la misma; el sentido de empresa como “Legado familiar” recibido,
que se ha de transmitir a las siguientes generaciones es la característica
esencial de la Empresa Familiar. Desde esta perspectiva, las empresas realmente
familiares parten con sustanciales ventajas competitivas frente al resto, dado
que dichos valores se han ido transmitiendo a todos los niveles, incluso han
sido condición “sine qua non” para la incorporación de nuevos profesionales. La
comunión de valores favorece la amistad profesional, imprescindible para una
mayor eficiencia en los procesos de innovación.
Las ideas
pueden estar claras, pero frecuentemente la atención directiva de muchos primeros ejecutivos está
centrada en las urgencias que depara la gestión cotidiana, por lo que la
innovación queda relegada a un segundo plano pues, aún siendo considerada un
tema relevante, no tiene las prioridades propias de las “urgencias” del día a
día. Todos conocemos, probablemente hemos utilizado, la frase “lo urgente
desplaza lo importante”
Es por ello que innovar exige espíritu emprendedor por parte de los máximos lideres de
la empresa, que deben ejercer dicho liderazgo, empeñándose a fondo ante los
órganos de gobierno, el comité de dirección y el resto de la estructura
empresarial.
En definitiva, Innovar exige, en primer lugar, que los miembros de los Órganos de Gobierno de la empresa actúen como equipos altamente eficientes, siendo conscientes de que las primeras resistencias se suelen encontrar entre los Consejeros más acomodados, temerosos ante la posible pérdida de su nivel de confort o a entrar en un nivel de incompetencia, que les marque negativamente. Las segundas resistencias se encuentran en el ámbito de la alta dirección, afanada en el logro de los objetivos económicos del Plan de Negocio.
Aceptadas las anteriores premisas, la pregunta del millón sería: ¿Cómo puede la dirección levantar y mantener una cultura innovadora?
El
comportamiento directivo, con su ejemplo y estilo de dirección, resulta critico
al objeto de crear cultura de emprendimiento e innovación en la empresa, pero
hemos comentado como estos fácilmente se encuentran desbordados por el día a
día, priorizando el logro de los objetivos a corto y medio plazo, en un entorno
cambiante y por ello exigente del máximo esfuerzo. Y no se es innovador de la
noche a la mañana, ni se es innovador por afirmarlo en la declaración formal de
la misión de la empresa, o proponerlo en los objetivos estratégicos. Es preciso
ser consciente de que crear cultura innovadora exige esfuerzo, tiempo y superar
decepciones.
En mi
experiencia es preciso que los integrantes de los Órganos de Gobierno de la
empresa se impliquen directamente en la primera fase de la implantación de una
cultura innovadora. Son diversas las razones que justifican mi propuesta, la
primera el expresar claramente a todos los niveles empresariales la firmeza de
la decisión tomada; la segunda, descargar en cierta medida de trabajo y
responsabilidad a los directivos implicados; la tercera, vivir en tiempo real
el proceso, con sus incidencias, al objeto de adoptar medidas correctoras o de
apoyo lo más rápidamente posible.
Debemos
tener en cuenta que crear un entorno innovador exige establecer relaciones
igualitarias entre todos los participantes en procesos de innovación. Las estructuras
jerárquicas rígidas cuestionan dicho tipo de relación; la innovación surge como
consecuencia de la creación de “equipos de trabajo altamente eficientes” y esto
exige no solo respeto personal entre sus integrantes – algo que doy por
supuesto en cualquier tipo de organización que valore la dignidad de cada
persona -, también “admiración” por las aportaciones de los otros, espíritu de
sacrificio por el progreso del grupo y consciencia de que juntos somos capaces
de superar, sin limite, las capacidades individuales, por altas que estas sean.
Por mucho
talento que tengan las personas que dirigen una empresa, o un proyecto dentro
de la misma, no se logrará crear un ecosistema de emprendimiento innovador, si no
se logra compartir metas, aun más, compartir una misma “visión” de la empresa,
que lleve a las personas integradas en la misma a aprender y a esforzarse por
deseo propio, no por que se le ordene. De aquí que resulte critica la comunión
de valores entre todos los integrantes de una empresa (incluidos accionistas,
proveedores, etc.).
Pero la
visión compartida y el talento no son suficientes. El mundo está lleno de
equipos constituidos por individuos talentosos, que comparten una visión por un
tiempo, pero no logran el éxito.
¿Cuántas
veces hemos vivido la experiencia de reunirse a trabajar un grupo de personas
con alta formación teórica, gran experiencia profesional, altos coeficientes
intelectuales, para terminar elaborando unas conclusiones de trabajo de valor
ínfimo, muy por debajo de lo que hubiera podido aportar el menos capacitado de
sus miembros? Esta realidad se repite sistemáticamente en todos los ámbitos de
la actividad humana, no solo en el económico.
Los ejemplos
más visuales los encontramos en los deportes de equipo. La acumulación de
“estrellas” no es garantía de éxito, tampoco es un inconveniente si son capaces
de sacrificar su ego personal por el bien colectivo. Es preciso aprender a
trabajar en equipo, algo que comienza con el “diálogo”,
la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los prejuicios” e
ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Cuando esto se produce
aparece la “magia”. El grupo alcanza cotas inimaginables, y con el grupo crece
cada integrante, en una espiral virtuosa. Como no deseo herir susceptibilidades
piense cada lector en su equipo de futbol, o de baloncesto, o de lo que
prefiera, y reflexione sobre cuando se sintió “transportado” por su juego; descubrirá
la belleza de un espectáculo de conjunto que agigantaba las capacidades
individuales. Facilitando dicho logro, casi invisibles, siempre encontramos un
método de trabajo y un equipo técnico.
“Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. Por “disciplina” no aludo a un “orden impuesto” o un “medio de castigo”, sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica.
Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o
competencias. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución del
piano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un “don”
innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de
habilidad.
La
práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.
“Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se
puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede
decir: “Soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, más
comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser
“excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia
permanente: siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde
de ser mejor o peor.” (La quinta disciplina. Profesor
Peter Senge, del MIT)
Para no alargarme más de lo necesario no profundizaremos más por esta línea de trabajo, baste con recordar que Innovación y Cooperación se encuentran íntimamente enlazadas. La Innovación no se logra enfrentando personas (competencia interna), o adquiriendo nuevas tecnologías (altas inversiones económicas) u ofreciendo importantes premios a los futuros innovadores (incentivos monetarios). Como sucede con los procesos de investigación científica, también en los procesos de Innovación se confirma la experiencia del respetado profesor Horst Albach, Presidente de la Academia de Ciencias de Berlín, “The production-theoretic approach has proven that friendship is a important factor of scientific production. Friendship improve scientific productivity”.
Gestión
de personas y modelos organizativos, estos son los basamentos necesarios para
la creación de empresas innovadoras, lideres del futuro inmediato, en un
entorno de incertidumbre y crisis institucionalizadas.
En cuanto
a los modelos de innovación empresarial, la tendencia actual, siguiendo la
clasificación de mi estimado amigo José Manuel Leceta, que fue Director General
de RED.es y del Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (EIT), los podemos
calificar como de innovación abierta y de innovación disruptiva.
La innovación abierta permite ampliar el horizonte de socios de las empresas establecidas para optimizar la producción y aplicación de conocimiento útil, incluyendo clientes, proveedores e incluso competidores y stakeholders. Aun cuando los frutos de los procesos innovadores, en mi experiencia, no sean directamente copiables, por surgir en un ecosistema empresarial especifico, las empresas que acometen el reto de la innovación, quizás puedan encontrar respuestas a su búsqueda de estrategias y modelos de negocio más eficientes, en las tendencias que se identifican en otros sectores y países.
“España dispone de empresas en sectores intensivos en escala que pueden beneficiarse particularmente de la innovación abierta con nuevas empresas (start-ups y spin-offs): utilities, redes, logística, servicios, etcétera. Esta es una de las tendencias emergentes a escala internacional que puede venir a modernizar modelos de negocio y sectores tradicionales.” (Regreso al futuro: nuevas políticas para la innovación en la era digital. José Manuel Leceta. Boletín Económico de ICE 3111)
Respecto a las personas, como repito hasta la
saciedad, se deben considerar como el factor critico de cualquier intento de
cambio cultural y por ende de todo proyecto de innovación. Las siguientes
conclusiones que son algunos de los fruto de mi experiencia personal,
compartidas con profesionales de distintos sectores:
- La innovación puede ser
resultado del progreso tecnológico, puede suscitar nuevas líneas de
investigación científico-tecnológica, o puede no requerir nuevas aportaciones
tecnológicas.
- Para asumir los retos a los
que se enfrentan las empresas actualmente, es necesario contar con más
ejecutivos emprendedores con mayor autonomía y colaboradores más comprometidos.
- La formación de equipos, para cada proyecto
innovador, es crítica por lo que debe permanecer abierta a nuevas
incorporaciones y salidas de miembros. Se debe recuperar el talento
arrinconado, o importarlo del exterior.
- En una misma empresa pueden coexistir departamentos
innovadores y conservadores, no es una característica de la actividad, lo es de
las personas. Los gestores de las áreas de negocio menos rentables, o con
pérdidas o riesgo inminente de pérdidas, suelen ser los más reacios a la
innovación.
- No siempre es posible incorporar a la cultura de emprendimiento
e innovación a todos los directivos. Los gestores “administradores” pueden ser
un contrapunto importante para el éxito de los nuevos proyectos, siempre que se
integren en el equipo.
- No se debe descartar ningún
ámbito de actividad de la empresa para generar innovaciones, todas contribuyen
a crear cultura emprendedora-innovadora.
- No se pueden acometer todos los posibles objetivos
de innovación al mismo tiempo. Se debe concentrar el esfuerzo, especialmente en
los comienzos, para evitar el fracaso por desaliento-agotamiento, en uno o dos
proyectos, permitiendo que paulatinamente se desarrolle el espíritu innovador.
- Todo proyecto acometido,
exitoso o fracasado, contribuye a hacer cultura en la empresa.
- En los casos de éxito, los artífices deben participar de los resultados, en todos los sentidos, incluido el económico.
- En los casos de fracaso se
deben recoger las experiencias, clasificándolas y analizándolas, poniéndolas a
disposición de los integrantes de nuevos equipos.
