José Barta, 10 de julio 2019
El profesor Esteban Masifern, fallecido el pasado 5 de abril del 2019, del que fui alumno en el IESE, afirmaba que “hoy
vivimos en la incertidumbre, una crisis que ha superado el adjetivo de
coyuntural” y que es peor que vivir con riesgos, ya que al menos estos podían
medirse, aunque fuera cualitativamente. Por eso, “para estos tiempos, defiendo
la estrategia institucional. Este concepto permite que los directivos (con espíritu
emprendedor) tengan alto grado de autonomía solo limitada por compartir una
visión, una misión, unos valores y unas reglas de juego.
La
estrategia institucional dicta la cultura de la empresa y hace que los tres
módulos que produce los logros (estrategia, organización y acción productiva)
formen una euritmia, imprescindible para el éxito.
Es
necesario contar con más directivos promotores en el terreno, y colaboradores
con mayor autonomía.“ Estrategia en tiempos de incertidumbre y crisis. (Esteban
Masifern. Revista de Antiguos Alumnos del IESE -Diciembre 2002)
El siguiente cuadro resulta muy expresivo:
El
cambio de paradigma empresarial, imprescindible para acometer los nuevos retos,
es consecuencia de la confluencia de los numerosos factores que modifican
permanentemente el marco de acción interna y externa de las empresas: nuevos
descubrimientos científicos, desaforado desarrollo tecnológico, especialmente
en el ámbito de las TIC, irrupción de múltiples competidores fruto de la
deslocalización de mercados que permite-alienta internet, permanente aparición
de servicios y productos innovadores que revolucionan la demanda, así como el
dar respuesta a aquellos compromisos que toda empresa adquiere con su entorno
medioambiental y sociológico, etc.
Las estructuras piramidales, con estilos de dirección rígida, basado en liderazgos unipersonales y enérgicos, los criterios de producción masiva, la incorporación de mejoras graduales, así como la búsqueda de las opciones más seguras, por ser las de “toda la vida”, buscando estándares de calidad posibles, el fomento de la competencia individual, como formula de éxito profesional, y finalmente la priorización en la obtención de bienes tangibles y en el uso de las TICs, se muestran impotentes para afrontar la velocidad y profundidad de los cambios que se están produciendo, lo que está dando paso a estructuras horizontales, en Red, supervirtuales, con estilos gerenciales flexibles e inspiradores, criterios de producción personalizados, innovaciones radicales en bienes y servicios, la búsqueda del mayor crecimiento, así como de la máxima calidad, valorando el conocimiento y la información como los principales activos, por lo que se potencia la colaboración y la creatividad, a todos los niveles, en un entorno en el que las TICs constituyen el elemento modular para el desarrollo organizativo.
Las diferencias entre estos dos estilos distintos de organización, quedan plasmadas en el siguiente cuadro:
Es obvio
que el nuevo paradigma organizativo no se restringe a la empresa familiar, se
propone a la totalidad del espectro empresarial, independientemente de su
sector, dimensiones, ubicación y características de la propiedad.
La
Innovación, entendiendo como tal la capacidad de encontrar nuevas respuestas,
más eficientes, a los problemas y necesidades que se van suscitando, en muchos
casos a velocidad vertiginosa, en los múltiples ámbitos de la acción
empresarial, ha pasado de conveniente a necesaria y, en un corto plazo, a
crítica, Innovar pasa por fomentar una autentica “cultura de emprendimiento” en
la empresa, algo que exige gestión del conocimiento y tiempo. Sorprende
observar como muchos todavía confunden Innovación con Tecnología, sin
percatarse que esta de poco sirve si no sabemos como y para que utilizarla.
Esta es la razón del desanimo de algunos empresarios que han realizado
importantes inversiones en equipos y software, sin obtener resultados mínimamente
satisfactorios.
Innovar
es mucho más que I+D, y la ciencia no siempre es necesaria para innovar, la
gestión del conocimiento y la promoción de la creatividad se convierten en
objetivos críticos para las empresas. Nadie tiene el monopolio del talento y
por ello la disrupción puede venir, y así sucede con frecuencia, de la periferia
de las grandes corporaciones empresariales y de los grandes Estados.
A lo
largo de la historia hemos asistido a la aparición de incontables bienes y
servicios innovadores, con bajas exigencias tecnológicas: la fregona es un
ejemplo muy español, así como el Chupachup y las pinzas para tender la ropa; el
innovador uso lúdico, o medicinal, de las aguas termales, que desarrollaron en
el Imperio Romano; los viajes “todo incluido”; los centros comerciales, los actuales
CoLiving, etc.
Es
cierto que el extraordinario desarrollo tecnológico está potenciando y
suscitando innovaciones, provocando una espiral de cambios continuos, pero la
tecnología no deja de ser un instrumento, extraordinariamente eficaz pero
instrumento, al servicio de los procesos innovadores, siendo la esencia de
estos el intercambio de conocimientos existentes en la empresa y en su entorno
de acción (clientes, proveedores, etc.). Dichos conocimientos se encuentran en
las personas, que se descubren así como los principales activos para el
progreso de cualquier empresa. La gestión de este conocimiento es critico para
la misma.
Las
empresas se encuentran abocadas, si no quieren desaparecer o convertirse en marginales,
a fomentar la aparición de “ecosistemas de emprendimiento e innovación”, en todo
el ámbito de sus competencias.
Todo lo
expuesto nos lleva a la necesidad de potenciar las capacidades de los
directivos emprendedores y a optimizar el conocimiento existente en las
personas que conforman las empresas, lo que exige avanzar en el diseño de nuevos
estilos de Gobierno para las mismas, en la disyuntiva de que los órganos de
Gobierno o contribuyen a dotar de un mayor valor a las empresas o supondrán un
autentico lastre que afectará seriamente a su desarrollo: accionistas,
administradores y ejecutivos están abocados a colaborar en el marco de
estructuras organizativas equilibradas y sostenibles, para promover, y alentar,
los necesarios cambios culturales, esenciales para competir en los nuevos
entornos de incertidumbre y crisis.
La
gestión del conocimiento y la creatividad, en un entorno de colaboración que se
extiende a los stakeholders, la gestión del talento de colectivos concretos, es
una de las características, cuasi genética, de las empresas familiares, dado
que llevan en el ADN priorizar la gestión de las relaciones personales
intrafamiliares, con sus ilusiones, necesidades y capacidades, y de estas con
las de las personas no familiares vinculadas a la empresa. Desde estas
premisas, los actuales retos se presentan como magnificas oportunidades para
este colectivo empresarial.
Ya comienzan a ser
abundantes los ejemplos de éxito en esta línea; me limitaré a citar el de la empresa
familiar Michelin, líder mundial de neumáticos, que en marzo de 2017, de la
mano de Jean-Dominique Senard, primer Consejero Delegado no miembro de la
familia, decidió ceder responsabilidades a sus trabajadores (Estrategia 2020), buscando
fomentar la innovación en las fábricas de 17 países (con más de 105.000
empleados) para mejorar la producción y el servicio a los clientes.